در سال 1913 مهندسی فرانسوی به‌نام ماکسیمیلیان رینگلمن2 عملکرد اسب‌ها را مورد بررسی قرار داد. او به این نتیجه رسید که قدرت 2 اسب وقتی که یک کالسکه را می‌کشند 2 برابر قدرت یک اسب وقتی همین کار را می‌کند نیست. او که از این نتیجه متعجب شده‌بود دامنه تحقیقش را به انسان‌ها گسترش داد.
او نیرویی را که چند مرد در کشیدن یک طناب به‌کار می‌بردند اندازه‌گیری کرد. به‌طور متوسط وقتی دو نفر طنابی را با‌هم می‌کشیدند، هرکدام 93 درصد از نیرویشان را به‌کار می‌گرفتند و وقتی سه‌نفر می‌شدند این میزان به 85 درصد می‌رسید. وقتی تعدادشان هشت نفر شد، فقط 49 درصد از قوایشان را صرف کار کرده‌بودند.
در قلمرو علم، این پدیده «تن‌پروری اجتماعی» نامیده‌شد. این پدیده وقتی اتفاق می‌افتد که عملکرد افراد به‌صورت مستقیم قابل مشاهده نیست و با گروهی آمیخته می‌شود.
پدیده‌ای که در میان پاروزنان رخ می‌دهد اما نه زمانی که مسابقه امدادی باشد. برای اینکه در این وضعیت نقش افراد آشکار و روشن است. «تن‌پروری اجتماعی» یک رفتار عقلایی اجتماعی است: چرا وقتی نیمی از کار را دیگران می‌کنند باید تمام انرژی‌مان را به‌کار ببریم. خصوصا وقتی که این کوتاهی چندان به‌چشم نمی‌آید. به‌عبارت ساده‌تر، «تن‌پروری اجتماعی» نوعی تقلب است که همه‌مان به‌نوعی مرتکب آن شده‌ایم. حتی اگر ناخودآگاه رخ دهد، همان‌طور که برای اسب‌های رینگلمن رخ داد.
وقتی افراد با هم کار می‌کنند، عملکرد شخصی کاهش مي‌یابد. این موضوع چندان عجیب نیست. نکته قابل توجه این است که هرگز توان وارده از سوی ما متوقف نمی‌شود. چه چیزی ما را از اینکه پایمان را روی پایمان بیندازیم تا بقیه کارهای سخت و سنگین را انجام دهند وا می‌دارد؟ عواقب این کار. عملکرد صفر قابل مشاهده است و می‌تواند مجازات سنگینی مثل طرد شدن از گروه یا مورد اهانت واقع شدن را در پی داشته باشد.
به‌تدریج احساسمان را نسبت به موضوع تنظیم می‌کنیم و درمی‌یابیم چه‌قدر می‌توان کم‌کاری کرد و چه‌طور می‌شود کم‌کاری دیگران را تشخیص داد.
تن‌پروری جمعی فقط در کارهای فیزیکی اتفاق نمی‌افتد. ما به‌طور ذهنی هم کم‌کاری می‌کنیم. مثلا در یک جلسه هرچه تعداد شرکت‌کنندگان بیشتر باشد، مشارکت کمتر خواهد بود. البته وقتی تعداد شرکت‌کنندگان از یک حدی بگذرد عملکرد ما به حالت ثابتی می‌رسد و دیگر فرقی نمی‌کند که تعداد 20 نفر باشد یا 100 نفر. چرا که به بیشترین حد لختی خود رسیده‌ایم.
اما یک سوال باقی می‌ماند و آن اینکه چه کسی این ایده را مطرح کرد که تیم‌ها می‌توانند دستاوردی فراتر از توان تک‌تک اعضا داشته‌باشند؟ شاید ژاپنی‌ها. سی سال پیش آنها توانستند بازار جهانی را غرق کالاهای خود کنند. اقتصاددانان حوزه کسب‌و‌کار به این معجزه صنعتی خیره مانده بودند و می‌دیدند که کارخانه‌های ژاپنی بر اساس تیم‌ها سازماندهی شده‌اند. از این مدل کپی‌برداری شد، اما آنچه در ژاپن به‌خوبی جواب داده‌بود نتوانست در آمریکا و اروپا تکرار شود شاید برای آنکه «تن‌پروری جمعی» به‌ندرت در آنجا رخ می‌دهد.
در غرب، تیم‌ها فقط هنگامی خوب کار می‌کنند که کوچک باشند و از افرادی متخصص با انواع تخصص‌ها تشکیل شده‌باشند. چنین ترکیبی منطقی است زیرا در چنین گروهی می‌توان عملکرد و کارآیی هر متخصص را ردیابی کرد.
«تن‌پروری جمعی» کاربردهای جالب دیگری هم دارد. در یک گروه نه‌تنها برای مشارکت و ایفای نقش که در قبول مسوولیت نیز تمایل داریم تا پا پس بکشیم. هیچ بنی‌بشری نمی‌خواهد که برای کژکاری و تصمیم‌های ضعیف گروه سرزنش و شماتت شود. مثال خیره‌کننده آن محاکمه نازی‌هایی است که در داستان نورنبرگ دخیل بودند و در حالت‌های خفیف‌تر و کم حرف‌و‌حدیث‌تر تیم‌های مدیریتی و اعضای هیات‌مدیره‌ها. ما پشت تصمیم گروه پنهان می‌شویم. لغت فنی‌تر این پدیده «پراکندن مسوولیت» است.3 به دلایلی مشابه، نسبت به میزان ریسکی که افراد به‌تنهایی برمی‌دارند، یک تیم ریسک‌های بزرگ‌تری اتخاذ می‌کند. استدلال اعضای یک تیم این است که اگر اوضاع خراب شود ما تنها افرادی نیستیم که مورد سرزنش قرار خواهیم گرفت.
این مفهوم تغییر جهت مخاطره‌آمیز 4 نام دارد و علی‌الخصوص برای استراتژیست‌های شرکت‌ها و صندوق‌های بازنشستگی که درگیر میلیاردها دلار سرمایه هستند یا وزارتخانه‌های دفاعی که به‌صورت گروهی برای استفاده یا عدم استفاده از سلاح‌های هسته‌ای تصمیم‌گیری می‌کنند، خطرآفرین است.
برای جمع‌بندی باید گفت مردم در جمع، رفتاری متفاوت نسبت به زمان تنهایی دارند و مضرات و اشکالات کار تیمی می‌تواند با پدیدار کردن هر چه بیشتر عملکرد و کارآیی تک‌تک افراد در گروه تعدیل شود. زنده‌باد شایسته‌سالاری! زنده‌باد جامعه کارآیی محور!